Pourquoi le pilotage par les processus n’est pas une option ?

Dans le contexte de crise sanitaire mondiale, liée au COVID, qui s’éternise et d’une crise économique, déjà bien amorcée, les entreprises doivent s’interroger sur la mise en œuvre et le pilotage de leurs processus. Les identifier avec précision et s’assurer qu’ils sont réalisés de la meilleure façon est essentiel. Les produits et les services demeurent les résultats visibles et tangibles des processus ou activités de plus en plus complexes et transverses. La sur qualité, la non-qualité et le temps de cycle constituent des facteurs qui impactent significativement les résultats attendus. Il est donc nécessaire, voire vital, de vérifier que les processus sont exécutés de façon efficiente. C’est-à-dire efficacement (résultat attendu atteint) et au mieux (sans surcoût). 

Que faisons-nous ?

Dans une entreprise, les opérationnels s’attachent à délivrer le résultat (produit ou service) attendu, sans se poser trop de questions. Il n’est pas rare de mettre en œuvre des moyens différents de procédures établies initialement. Le but ultime reste d’obtenir la meilleure satisfaction client possible. Les problèmes se posent lorsque ce qui était prévu a été oublié ou perdu. Un référentiel est-il disponible pour toutes les équipes et surtout, est-il toujours à jour ?

En effet, au fur et à mesure de la vie de l’organisation les processus évoluent. Il y a une vingtaine d’années, la grande tendance consistait à modéliser fidèlement par écrit tous les processus de l’entreprise. Ce n’est plus vrai aujourd’hui. L’idéal pour un collaborateur réside dans le fait d’obtenir une vision de bout en bout d’un processus. Il reste responsable de sa propre tâche, mais cette vision macroscopique, lui permet d’apporter de l’information détaillée à son client ou d’avertir son manager plus efficacement.

Le faisons-nous au mieux ?

Pour évaluer si les processus fonctionnent et s’assurer que le résultat attendu est bon, il n’existe qu’une seule méthode : la mesure. Certes, un bon tableau de bord vaut souvent mieux qu’un long discours. Mais, il faut tout de même s’interroger sur ce que l’on y met. Les mesures de valeurs moyennes sont trop imprécises et leur fréquence souvent trop espacée.

Le secteur bancaire, il n’y a pas si longtemps, établissait des rapports de façon trimestrielle. De nos jours, on cherche à s’approcher au plus près du temps réel. À condition d’être bien sûr que l’on compare les mêmes éléments, l’idéal est de suivre chaque instance d’un processus. En suivant chaque commande, chaque dossier en temps réel, la mesure devient un outil très pertinent. Il facilite la prise de décision et donc le pilotage. À la différence de la simple utilisation d’un outil de BI (Business Intelligence) comme Power BI, ce système de mono-instance permet de localiser et de quantifier la non-performance.

Passer du pilotage par les KPI au pilotage par les processus

Les indicateurs clés de performance (KPI) de base font de moins en moins sens dans les entreprises actuelles. Même si dans certaines industries, ils suffisent largement. Abandonner les KPI pour piloter par les processus est l’assurance de déterminer avec certitude les causes de la non-performance. L’autre avantage consiste à pouvoir établir des benchmarks, entre des équipes de résolution de litiges, des agences bancaires, etc. À la condition d’être sûr que l’on compare ce qui est comparable (même type de dossiers, montants similaires…). Si on le visualise comme un cockpit d’avion, ce nouveau mode de pilotage ne se limite pas aux voyants, mais donne le contrôle du « manche ». On passe de l’ère de la BI à celle de la processus intelligence souvent accompagné de process mining. Pour poursuivre dans cette voie d’amélioration, la mise en place d’un audit en continu s’avère obligatoire. 

Une nouvelle approche : le pilotage des processus

Changer sa façon de piloter pour adopter le pilotage par les processus s’inscrit dans les moyens d’atteindre l’excellence opérationnelle. Ce mode contrôlé implique une approche systémique (de bout en bout y compris chez les partenaires) et holistique (obtenir une vision globale et intégrée permettant d’identifier et de traiter les problèmes). La mise en place de ce mode de pilotage rend les processus plus compréhensibles, donc plus faciles à diriger et à optimiser.